Veränderungen in Unternehmen anzustoßen und auch umzusetzen, ist eine der Hauptaufgaben des mittleren Managements. Gerade eine Unternehmens-Übertragung im Zuge einer Nachfolge-Regelung ist geprägt von Veränderungen, Anpassungen, Neuausrichtungen - Change-Management spielt also für den Erfolg des Unternehmens unter neuer Führung eine große Rolle. Woran Veränderungsprojekte scheitern können, hat Forsa untersucht.
Zwei Drittel (66 Prozent) der Führungskräfte im mittleren Management treiben Veränderungsprozesse selbst voran oder unterstützen sie. 22 Prozent dagegen treten als Skeptiker auf, zwölf Prozent sogar als Bremser. Bei niedrigem Engagement von Führungskräften und Mitarbeitern steigt diese Quote deutlich: 41 Prozent der Mittelmanager ziehen im "Change" nicht an einem Strang mit dessen Förderern. Neben dem Wollen ist vor allem das Können der Mittelmanager oft ein Hinderungsgrund für erfolgreiche Veränderung. Das ist das Ergebnis der Untersuchung "Führungsbarometer" des Meinungsforschungsinstituts Forsa.
Durchschnittlich übernehmen 31 Prozent der Führungskräfte die Rolle als Treiber und Initiatoren in Change-Projekten, bei hohem Engagement sind dies sogar 43 Prozent. Bei niedrigem Engagement fällt diese Zahl auf ein Viertel der Manager in der mittleren Ebene. Neben der Haltung der Führungskräfte zu Veränderungsprozessen ist für die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen vor allem das tägliche Handeln ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter entscheidend. Doch nur in 39 Prozent der befragten Unternehmen füllen die Mittelmanager ihre Change-Manager-Funktion in hohem Maße aus – in denen mit niedrigem Engagement sind es sogar nur sieben Prozent. Ähnlich sieht es bei der Strategieentwicklungsfunktion aus. Diese erfüllen 42 Prozent der Führungskräfte in hohem Maße.
Zur Ermittlung des Engagements hat Forsa elf Kulturfaktoren definiert und abgefragt. Der Unterschied, gerade bei erfolgskritischen Fragen zum Umgang mit Veränderungen, ist signifikant. So zeigten 82 Prozent der Mittelmanager in Unternehmen mit hohem Engagement eine Stärke darin, ihren eigenen Bereich durch kontinuierliche Anpassungen und Veränderungsbereitschaft zu optimieren. In Unternehmen mit niedrigem Engagement sind das nur 38 Prozent. Zwar haben 61 Prozent der Mittelmanager die Gestaltungs- und Entscheidungskompetenzen, Veränderungen in ihrem Bereich auf Basis ihres Budgets zu initiieren. Doch nur rund die Hälfte (54 Prozent) nutzt dies, um eigeninitiativ den eigenen Bereich durch kleine Veränderungen und Experimente weiterzuentwickeln. Dies mag zum einen daran liegen, dass die Mittelmanager nur 14 Prozent ihrer Zeit für strategische Managementaufgaben nutzen und zum anderen, dass die Beschäftigung mit Strategieentwicklung, welche die Richtung für eine solche Weiterentwicklung weisen würde, primär beim Top-Management verbleibt (76 Prozent).
Es ist also ein entscheidender Faktor, dass der neue Inhaber stets als positiver Motivator auftritt, der von den anstehenden Veränderungen überzeugt ist - und dazu bereit ist, Impulse der Mitarbeiter in den Change-Prozess zu integrieren. Schulungen für Mitarbeiter können in zweierlei Hinsicht förderlich wirken: Zum einen wird für den Change-Prozess wichtiges Wissen vermittelt, zum anderen ist eine Schulung für einen Mitarbeiter ein Vertrauensbeweis, der unterstreicht, dass er im Unternehmen eine wichtige Position einnimmt. Beides ist positiv für das Unternehmen.
Große Unterstützung kann auch vom früheren Inhaber kommen, der in einer Übergangsphase als Berater fungieren und dem neuen Chef den Rücken stärken kann. Denn er ist so ein überzeugendes Argument dafür, dass die anstehenden Veränderungen für das Unternehmen wichtig sind. So werden die engagierten Kräfte gestärkt und motiviert; Skeptikern wird der Wind aus den Segeln genommen.
Quelle DHZ
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